Индийские артиллерийские заводы
История и развитие индийских артиллерийских заводов напрямую связаны с британским правлением в Индии. Ост-Индская компания считала военную технику жизненно важным элементом для обеспечения своих экономических интересов в Индии и увеличения своей политической власти. В 1775 году Британская Ост-Индская компания приняла решение об учреждении Управления артиллерийского вооружения в Форт-Уильям , Калькутта . Это знаменует собой официальное начало армейской артиллерии, а также промышленной революции в Индии.
В 1787 году в Ичапоре был основан пороховой завод; он начал производство в 1791 году, а позже это место использовалось как оружейный завод, начиная с 1904 года. В 1801 году в Коссипоре, Калькутта, было основано Gun Carriage Agency (ныне известное как Gun & Shell Factory, Cossipore), а производство началось 18 Март 1802 года. Это старейший из сохранившихся заводов по производству боеприпасов в Индии. До обретения Индией независимости в 1947 году было восемнадцать заводов по производству боеприпасов.
Депрессия
Мировая Великая депрессия 1929 г. оказала незначительное прямое влияние на Индию, лишь незначительное влияние на современный вторичный сектор. Правительство мало что сделало, чтобы облегчить бедствие, и было сосредоточено в основном на доставке золота в Великобританию. Наихудшими последствиями стала дефляция, которая увеличила бремя долга на сельских жителей при одновременном снижении стоимости жизни. Что касается общего объема производства, то в период с 1929 по 1934 год не было спада. Падение цен на джут (а также пшеницу) нанесло ущерб крупным производителям. Больше всего пострадал сектор джута, базирующийся в Бенгалии, который был важным элементом внешней торговли; он процветал в 1920-х, но сильно пострадал в 1930-х. Что касается занятости, то здесь наблюдался некоторый спад, в то время как сельское хозяйство и мелкая промышленность продемонстрировали рост. Самой успешной новой отраслью промышленности была сахарная, которая в 1930-х годах быстро росла.
Сельское хозяйство и промышленность
Индийская экономика росла примерно на 1% в год с 1880 по 1920 год, а население также росло на 1%. В результате в среднем уровень доходов в долгосрочной перспективе не изменился. По-прежнему преобладало сельское хозяйство, большинство крестьян находилось на уровне прожиточного минимума. Были построены обширные ирригационные системы, что дало импульс выращиванию товарных культур на экспорт и сырья для индийской промышленности, особенно джута, хлопка, сахарного тростника, кофе и чая. Доходы от сельского хозяйства оказали сильнейшее влияние на ВВП. Сельское хозяйство росло за счет расширения сухопутных границ между 1860 и 1914 годами; после 1914 года это стало еще труднее.
Предприниматель Джамсетджи Тата (1839–1904) начал свою промышленную карьеру в 1877 году в Центральноиндийской прядильной, ткацкой и производственной компании в Бомбее. В то время как другие индийские фабрики производили дешевую грубую пряжу (а позже и ткань) с использованием местного коротковолокнистого хлопка и дешевого оборудования, импортированного из Великобритании, Tata добилась большего успеха, импортировав дорогой длинноволокнистый хлопок из Египта и закупив более сложное кольцевидное оборудование из США. Штаты должны прядить более тонкую пряжу, которая могла бы конкурировать с импортом из Великобритании. Влияние промышленности было комбинацией двух различных процессов: уверенного роста современных фабрик и медленного роста кустарной промышленности, которая достигла более высоких темпов роста за счет перехода от традиционного домашнего производства к наемному производству.
В 1890-х годах Тата запустила планы по развитию тяжелой промышленности за счет индийского финансирования. Радж не предоставлял капитал, но, зная о снижении позиций Великобритании по отношению к США и Германии в сталелитейной промышленности, он хотел, чтобы сталелитейные заводы в Индии, поэтому он обещал купить любые излишки стали, которые Tata не могла бы продать иначе. Tata Iron и Steel Company (TISCO), теперь во главе с его сыном Дорабджи Тата (1859-1932) открыл свой завод в Джамшедпуре в Бихаре в 1908 году стал ведущим чугуна и стали производителем в Индии, с 120000 сотрудников в 1945 году. TISCO стала гордым символом Индии в технических навыках, управленческой компетентности, предпринимательском чутье и высокой заработной плате промышленных рабочих.
Как сегодня выглядит завод ВКТ в Бхудже?
Новый объект ВКТ простирается на общей площади в 312 акров (126 га). На площади 25 акров (почти 10 га) расположен современный открытый трек. На нем испытываются тракторы и промышленные транспортные средства, «обутые» в шины ВКТ. Вместе с участком R&D он представляет собой настоящую редкость.
Современный центр R&D, строительство которого будет завершено в начале 2016 г., является инновационной структурой, в которой будут проводиться исследования и разрабатываться новые полимеры и протекторные соединения.
На центральной площади завода размещается производственный отдел на площади 72 акра (29 га).
Более того, завод в Бхудже — больше, чем просто платформа для производства, исследований и испытаний. Завод в Бхудже — это небольшой город, в котором не только работают, но живут и отдыхают сотрудники компании и их семьи.
Жилой квартал протяженностью в 15 акров (6 га) имеет 406 квартир для семей сотрудников. Также здесь построено 90 номеров для студентов, решивших работать в ВКТ в рамках проекта сотрудничества между университетами и промышленным комплексом. Здесь имеется большая зеленая зона с дорожками для пробежек, большой оздоровительный центр, медицинский центр и торговый центр.
Завод в Бхудже также имеет собственную пожарную станцию с семью пожарными машинами, две машины скорой помощи, охватывающие весь комплекс протяженностью 37 км.
Проблемы современного молпрома Индии
Несмотря на успехи Индии во многих секторах экономики, она все ещё относится к развивающимся странам. Бельгийские учёные Эмма Янссен и Йохан Свиннен выяснили, что модернизации молочной отрасли мешают отсутствие внутригосударственного спроса на качественную продукцию.
Ученые опросили аграриев в двух штатах Индии – передовом Пенджабе и развивающемся Андхра-Прадеше, – готовы ли они внедрять новые технологии. Сравнивая официальные ответы компаний с мнением фермеров, учёные установили, что ответы «с полей» отличались от оптимистичных данных. В частности, аграрии практически не придавали большого значения закупке высокопроизводительного скота или внедрению гигиенических практик.
Компании в Индии предоставляли местным фермерам корма с улучшенной рецептурой и субсидии на их закупку, однако те в большинстве своём не пользовались предложениями. Исследователи отмечают, что в двух упомянутых штатах не проводилась просветительская работа, и фермеры не знали ни о пользе комбикорма, ни о способах их внедрению в производство.
Всё это, по мнению учёных, указывает на то, что растущая потребность в молоке сама по себе не приводит к общему росту качества. Исследователи предполагают, что в стране растёт спрос на уже существующие молочные продукты, которые не требуют более тщательного контроля качества. Другая гипотеза – экономическая: текущая инфраструктура и отсутствие образовательных программ делают внедрение новых технологий слишком затратным. Заключению контрактов мешают и неформальные договорённости, на которых держится сеть поставок в стране.
Юрий ЛитвиненкоТеги:мирпродовольствиеЮрий Литвиненко
1694 просмотра
Обновить
Сначала была мечта!
Причиной, по которой ВКТ задумалась о строительстве нового завода стала мечта, в начале этого десятилетия превратившаяся в цель: достичь мирового лидерства в производстве внедорожных шин. Для достижения такой амбициозной цели и перед постановкой задачи руководство провело анализ существующего бизнеса. Оказалось, что заводы в Аурангабаде, Чопанки и Бхивади работают на полную мощность. А значит, нужно строить новый завод!
По подсчетам руководства ВКТ, новый завод должен производить не менее 140 млн т/год. К тому же, помимо производственных площадей, руководство решило создать R&D центр, который должен включать трассы для тестирования продукции, большие склады для хранения и помещения для сотрудников, в том числе бытовое и рекреационное пространство для их семей.
Тщательные расчеты показали, что для строительства такой «мечты» необходимо не менее 300 акров (121 га) земли.
Как только совет директоров одобрил вышеупомянутую сумму, мечта приобрела очертания, но перед командой BKT предстали новые вызовы.
Первый — найти хорошую локацию — сплошной участок в 300 акров!
К тому же, он должен соответствовать дальнейшим планам компании по экспорту, потому еще одним критерием при его выборе стала логистика. А значит, участок для будущего завода должен располагаться вблизи логистических развязок. Этот критерий сильно сузил количество доступных вариантов.
Власти штата Гуджарат были рады потенциальным застройщикам, особенно учитывая преимущества для местной экономики. Этот факт способствовал дискуссии с многочисленными землевладельцами в попытках убедить их продать свою землю под строительство завода. Уже через месяц компания ВКТ получила положительный ответ от владельцев земли.
Три этапа «белой революции»
Программа операции «Потоп» была разработана Национальным советом развития молочной промышленности (National Dairy Development Board) под председательством Вергиза Куриена. Организация была создана в 1965 году при содействии Лала Бахадура Шастри, премьер-министра Индии. Руководитель ориентировался на успехи одного конкретного молочного кооператива, Amul, и решил распространить их на всю страну.
Средства на первый этап программы, который проходил с 1970 по 1980 годы, Индия получала от ЕЭС, одной из составных частей нынешнего Евросоюза. Страны экономического сообщества закупали индийских компаний некоторые молочные продукты – например, сухое обезжиренное молоко и топлёное масло.
Несмотря на то, что даже само название программы формировало образ «молочного потопа», цели программы не заключались лишь в одном количественном наращивании объёмов. На первом же этапе программы была заложена основа Национальной молочной сети (National Milk Grid). На первом этапе программы сеть объединяла лишь десять индийских штатов с четырьмя ключевыми городами – Дели, Мумбаи, Калькуттой и Ченнай. Сейчас же логистические цепочки соединили производителей молока с точками распространения в 700 населённых пунктах.
На втором этапе программы, закончившемся к 1985 году, молочная промышленность в Индии вышла на самообеспеченность. Третий же этап был направлен на качественное её развитие – в частности, на продвижение научно-исследовательской работы. В частности, индийским учёным удалось разработать вакцину от тейлериоза – заболевания КРС, простирающегося от Средиземноморья до Китая.
Операция «Потоп» изменила социальную ситуацию в сельских районах Индии. Прозрачность и надёжность поставок помогли индийским фермерам обрести полный контроль над производством и снизили цены на продукцию. На момент окончания программы в 1996 году около 10 млн фермеров стали зарабатывать себе на жизнь производством молока и молочной продукции.
Полемика
В июне 2015 года лапша быстрого приготовления Nestlé India « Maggi Noodles » была запрещена правительством Дели на 15-дневный период после того, как было обнаружено, что содержание свинца и глутамата натрия в образцах продукта превышает допустимые пределы. 5 июня 2015 года лапша Maggi была запрещена по всей стране Управлением по безопасности пищевых продуктов и стандартам Индии . Запрет был отменен 13 августа 2015 года после постановления Высокого суда Бомбея , и образцы лапши Maggi должны были быть повторно протестированы в течение 6 недель в трех лабораториях, уполномоченных Национальным советом по аккредитации испытательных и калибровочных лабораторий . За инцидент Nestle была оштрафована районной администрацией на 45 лакхатов. В период с 5 июня 2015 года, когда лапша была впервые запрещена, и до 1 сентября 2015 года Nestlé отозвала из магазинов 38 000 тонн лапши Maggi и сожгла их на 11 цементных заводах по всей Индии. В конечном итоге Nestlé одобрила обязательные лабораторные испытания Высокого суда Бомбея, и лапшу Maggi было разрешено производить и снова продавать.
Инициатива «Сделай в Индии»
Легкость ведения бизнеса
Индия подскочила на 63-е место из 190 стран в мировом индексе легкости ведения бизнеса в 2019 году со 130-го места в 2016 году
В феврале 2017 года правительство назначило Программу развития Организации Объединенных Наций (ПРООН) и Национальный совет по производительности », чтобы привлечь внимание реальных пользователей. и получить их отзывы о различных мерах по реформированию »
В результате в настоящее время между штатами Индии идет конкуренция за улучшение своего текущего рейтинга по индексу легкости ведения бизнеса, основанному на процентных оценках выполнения 98-балльного плана действий по реформе бизнеса в рамках инициативы Make in India. В настоящее время Андхра-Прадеш , Телангана , Харьяна , Одиша , Чхаттисгарх и Западная Бенгалия (44,35%) входят в первую шестерку штатов (примерно на февраль 2018 г.).
Текущая глобальная кампания
Кампания была разработана Wieden + Kennedy с запуском веб-портала и выпуском брошюр по 25 секторам после того, как были ослаблены лимиты иностранного капитала, нормы и процедуры в различных секторах, включая применение производственного приложения, доступного онлайн, и срок действия лицензий был увеличен до трех лет.
« Нулевой Дефект лозунг Нулевой эффект» был придуман премьер — министром Индии , Нарендры Моди , как и сущность Марка в инициативе Индии , которая управляет передовых технологий, материалов и технологий, чтобы направлять механизм производства , который производит продукцию без каких — либо дефектов, не негативного воздействия на окружающую и экологические последствия.
Многоотраслевое промышленное мероприятие «Make in India Week» на MMRDA с 13 февраля 2016 года посетило более 2500 международных и более 8000 национальных, иностранных правительственных делегаций из 68 стран и бизнес-команды из 72 стран и всех штатов Индии. Событие получило более ₹ 15,2 рупий рупий (США 210 миллиардов долларов) на сумму инвестиционных обязательств и инвестиционных запросов на сумму ₹ 1,5 рупий рупий (US $ 21 млрд), где Махараштра во главе с ₹ 8 рупий рупий (110000000000 US $) инвестиций. Ранее в период с сентября 2014 года по ноябрь 2015 года правительство получило предложения на сумму 1,20 миллиона фунтов стерлингов (17 миллиардов долларов США) от компаний, заинтересованных в производстве электроники в Индии.
Пересмотр Порядка государственных закупок и СКФ
15 июня 2017 г. Министерство торговли и промышленности (Индия) , центральное министерство пересмотрело порядок государственных закупок и общее финансовое правило Индии, включив в него преференцию «Сделать в Индии». Впоследствии все узловые агентства опубликовали свои собственные заказы, чтобы расширить сферу деятельности Make In India в области закупок, связанных с их линейкой продуктов.
Короткая история завода
- 28 января 2011 г. — проведена первая грунтовая проба.
- 3 марта 2012 г. — произведена первая твердая шина.
- 16 марта 2012 года (чуть больше чем через год после того, как провели исследования почвы) произведена первая пневматическая шина.
- 21 марта 2015 г. — достигли объемов ежедневного производства в 100 т/сутки.
- Ноябрь/декабрь 2015 г. — официальный запуск завода.
- Настоящее время — около 150 метрических т ежедневно попадает на производственные линии завода в Бхудже, тогда как в целом завод имеет мощность до 325 т метрических в день.
Виктория Евтушенко, Национальный агропортал Latifundist.com
История
Nestlé India — один из крупнейших игроков в сегменте быстрорастущих потребительских товаров в Индии, имеющий долгую историю в этой стране.
- Nestlé India Limited была зарегистрирована в Нью-Дели 28 марта 1959 года и продвигалась Nestle Alimentana SA через дочернюю компанию Nestle Holdings Ltd., Нассау, Багамские острова.
- Компания построила свой первый завод в 1961 году в Моге , в индийском штате в Пенджабе .
- Второй завод Nestlé был открыт в Чолади в штате Тамил Наду , он был построен в первую очередь для переработки чая, выращенного в этом районе.
- В 1989 году компания создала завод в Nanjangud в штате Карнатака .
- Компания вошла в кондитерский бизнес в 1990 году, представив шоколад премиум-класса Nestlé.
- В 1991 году они начали производство продуктов на основе сои через совместное предприятие с группой BM Khaitan.
- В 1995 и 1997 годах «Нестле» открыла два предприятия в Гоа в Понде и Бичолиме соответственно.
- В апреле 2000 года они вышли на рынки жидкого молока и холодного чая .
- 2006 год стал годом, когда компания открыла свой седьмой завод в Пантнагаре в Уттаракханде .
- В 2011 году компания открыла еще один завод в Карнатаке, доведя общее количество заводов в Индии до восьми.
- В октябре 2020 года Nestle India объявила об инвестировании рупий. 2600 крор для нового завода в Сананде в Гуджарате
Орошение
Британское владычество вложило значительные средства в инфраструктуру, включая каналы и ирригационные системы, в дополнение к железным дорогам, телеграфии, дорогам и портам. Канал Ганг простирался на 350 миль от Харидвара до Канпура и снабжал тысячи миль распределительных каналов. К 1900 году у Раджа была самая большая ирригационная система в мире. Одним из примеров успеха был Ассам, джунгли в 1840 году, в которых к 1900 году возделывались 4 000 000 акров, особенно чайных плантаций. В целом количество орошаемых земель увеличилось в восемь раз. Историк Дэвид Гилмор говорит:
- К 1870-м годам крестьянство в районах, орошаемых каналом Ганга, было заметно лучше кормилось, размещалось и одевалось, чем раньше; к концу столетия новая сеть каналов в Пенджабе принесет там еще более процветающее крестьянство.
Непредвиденные траты
На строительство завода в Бхудже компании ВКТ потребовалось больше усилий и затрат, чем ожидалось.
Но и это еще не все. Природные стихии также часто мешали строительству. Редкие, но сильные ливни могли размыть дорогу и блокировать подъезд транспорта к объекту.
Кроме того, штат Гуджарат, как и большинство штатов Индии, находится в зоне сейсмического риска. По этой причине строительство всего объекта планировалось и реализовалось как сейсмостойкое. Укрепление здания для того, чтобы оно выдержало землетрясение до 9 баллов по шкале Рихтера, обошлось компании в дополнительные $15 млн.
Учитывая, что будущий завод располагался в пустынной местности, которой свойственны сильные порывы ветра, крыши зданий нужно было также укрепить, чтобы они могли выдержать ветры такой силы и скорости.
Итак, пустынная территория, отсутствие подъездных дорог, электроэнергии и водоснабжения, а также стада диких животных — лишь некоторые из причин, почему компания не могла найти работников, готовых переехать на работу в Бхудж.
Чтобы создать хотя бы минимальную инфраструктуру, компанией ВКТ было заложено более 8 км трубопровода для подачи питьевой воды из ближайшего водоема на завод и установлено столбы электропередачи на расстоянии более 13 км, что позволило поставлять на завод электроэнергию. Также для создания надлежащих условий были построены жизненно необходимые помещения: столовые, туалеты, душевые… Бхудж наконец начал оживать!
